O problema na sua operação

Quem cuida de restaurante ou pousada pode sentir que a manutenção está sempre apagando incêndio, mas não sabe dizer se está melhorando ou piorando. A impressão no fim do mês é de que o gasto com técnico foi alto e de que a câmara fria deu problema de novo, sem um número para confirmar nem uma decisão que dele decorra.

O outro extremo também aparece: planilhas com colunas demais, preenchidas por uma pessoa só e abandonadas em poucas semanas. Indicador que ninguém consulta para decidir é trabalho perdido. Vale escolher o pouco que muda uma decisão.

O que as obras trazem

Terry Wireman, em Developing Performance Indicators for Managing Maintenance (2ª edição, Industrial Press, 2005; há registros de uma 1ª edição de 1998 e de uma 3ª de 2013, não conferidos), escreve um guia sobre como escolher, calcular e usar indicadores para gerir a manutenção de equipamentos. A descrição da editora destaca as medidas de desempenho como instrumento para medir e melhorar. O sumário detalhado não foi consultado, e o livro se dirige a gerentes de manutenção e engenharia de operações industriais. Por isso o que se segue sobre definir bem cada indicador e manter poucos é um princípio geral de gestão, não uma lista atribuída a ele.

P. Muchiri, L. Pintelon, L. Gelders e H. Martin publicaram em 2011, no International Journal of Production Economics (v. 131, n. 1), um quadro conceitual para medir o desempenho da função manutenção. Segundo o resumo, os indicadores devem nascer da análise de como a manutenção interage com outras funções, sobretudo a produção, ligando objetivos da manutenção aos da empresa, e distinguem indicadores de processo e de resultado. Li apenas o resumo e não atribuo ao artigo uma lista de indicadores nem valores de referência.

John Dixon Campbell, em Uptime (Productivity Press, 1995), organiza a gestão de manutenção em um modelo de excelência e inclui a medição de desempenho entre os temas. A visão vem de catálogos e resenha de livraria; o texto não foi lido, e as edições posteriores mudaram o conteúdo.

Pontos-chave

Um indicador só se justifica se estiver ligado a uma decisão. Se o número do mês não muda nada, pare de calculá-lo.

Defina antes de medir: fórmula, período e fonte do dado. Duas pessoas que entendem de modos diferentes o que é chamado resolvido produzem números que não se comparam.

Partir do objetivo ajuda a escolher. Para um restaurante, o objetivo pode ser não perder serviço por falha de equipamento; daí saem medidas de resultado, como paradas e custo no mês, e de processo, como preventivas feitas no prazo e tempo entre abrir e concluir um chamado.

A comparação mais útil costuma ser com a própria casa ao longo do tempo. Metas de fábrica raramente se aplicam a uma cozinha sem adaptação, e este artigo não traz referência numérica de mercado justamente por isso.

Como aplicar no seu bar, restaurante, hotel ou pousada

Comece com três ou quatro indicadores. Uma seleção possível: chamados abertos e fechados no mês, tempo para resolver, preventivas feitas dentro do prazo e gasto de manutenção por área ou por equipamento. Some a contagem de quantas vezes cada equipamento importante falhou ao longo do ano, pois ela mostra onde estão os repetidos problemas. Em hotel ou pousada, acrescente quartos bloqueados por defeito e por quantos dias.

Escreva uma linha para cada indicador explicando o que ele conta, de onde vem o dado e quem o alimenta. Registre, por exemplo, que chamado resolvido é o que foi conferido por alguém da casa depois do serviço e não apenas o que o técnico declarou pronto. Essa definição evita discussões na reunião.

Marque uma reunião mensal de cerca de quinze minutos com quem toca a operação. Olhe os números, escolha o equipamento que mais aparece e saia com uma ação concreta, como pedir uma revisão, trocar o fornecedor ou ajustar o intervalo de limpeza. Se nenhuma ação sair da conversa, o indicador provavelmente não está medindo o que importa e deve ser trocado.

Compare cada mês com os anteriores. Espere um período de registro, por exemplo alguns meses, antes de tirar conclusões, e lembre que o dado só é confiável se o chamado for aberto sempre, inclusive para problemas pequenos.

Onde o Manutex entra

Para que esses números existam, a informação precisa estar num lugar só. O Manutex reúne chamados, ativos, preventivas, custos e fornecedores, o que permite contar chamados por equipamento, preventivas programadas e gasto por ativo sem reconstituir tudo de conversas soltas. Quais indicadores olhar, como defini-los e que ação tomar a partir deles continua sendo decisão da sua equipe; o sistema fornece o registro.

Fontes consultadas

Wireman, Terry. Developing Performance Indicators for Managing Maintenance. 2ª ed. Industrial Press, 2005 (existem registros de uma 1ª edição de 1998 e de uma 3ª de 2013, não conferidos; consulta parcial, por descrição de editora e catálogos; sumário não verificado).

Muchiri, P.; Pintelon, L.; Gelders, L.; Martin, H. Development of maintenance function performance measurement framework and indicators. International Journal of Production Economics, v. 131, n. 1, 2011, p. 295-302 (consulta parcial, a partir do resumo).

Campbell, John Dixon. Uptime: Strategies for Excellence in Maintenance Management. Productivity Press, 1995 (consulta parcial, a partir de catálogos e resenha).